この記事で分かること
- コストプラス価格が価格の上限を教えてくれない理由と、顧客の経済価値（EVC）を「代替品の価格＋節約額・増収額－切替費用」で積み上げて上限の目安にする手順
- 学習用の架空事例（部品メーカーX社と顧客A社）で、EVC108.80円、変動費70.00円・全部原価88.00円の下限、コストプラス価格101.20円が一本の価格帯のどこに並ぶかを電卓どおりに追う方法
- 顧客に残す取り分を0％・30％・50％と置いたときの自社と顧客の損益、顧客別に「帯の中・上限超え・帯なし」を判定して取る行動を決める表
想定読者：値上げや新製品の価格を、原価の積み上げだけでなく顧客にとっての価値で説明したい経営企画・営業企画・FP&A（予算と計画の管理）の担当者
前提知識：単位あたりの変動費・固定費の区別と、売上高から費用を引く利益計算の基本。このほかの用語は本文で説明します。
結論：コストを下限、顧客の経済価値を上限にして、価格を帯の中で決める
値上げや新製品の価格を「原価が上がったので」「原価に15％を乗せたので」とだけ説明すると、顧客に見えるのは売り手の都合です。顧客が知りたいのは、その価格を払って採用すると、自社の費用がいくら減り、利益がいくら増えるかです。この記事では、その金額を顧客の経済価値（EVC：Economic Value to the Customer）として計算し、価格の上限の目安に使います。
結論は三つです。第一に、価格の上限は顧客が代替品を使い続けた場合と比べた「得」で決まり、コストは下限（これを下回ると自社が損をする水準）を決めるだけです。原価に一定率を上乗せして決めるコストプラス価格（コストプラス価格設定）は下限の確認には使えますが、顧客の便益が大きくても小さくても同じ価格になるため、上限は教えてくれません。第二に、EVCは「代替品の価格＋正の差別化価値－負の差別化価値」で積み上げ、各行を顧客が検算できる実績と、交渉で動く仮定に分けて示します。第三に、価格は下限とEVCの間に置き、上限からどれだけ顧客に残すか（取り分）で自社と顧客の利益が分かれます。帯が存在しないときは、価格ではなく仕様・数量・顧客の選び方に戻ります。
なお、EVCは「顧客が乗り換えない上限の目安」であり、必ず取れる価格ではありません。実際の価格は競合や交渉で下に動きます。制度の説明は2026年10月時点の確認範囲です。
コストプラスが上限を決められない理由
コストプラス価格は「全部原価×（1＋マークアップ率）」で決まり、顧客の節約額が10円でも100円でも変わりません。Corporate Finance Institute（CFI）の解説は、価値ベースの価格設定を、過去の価格ではなく知覚される価値に基づいて価格を調整する方法とし、原価に上乗せして決めるコストプラスと対比しています。同じ解説は、価値ベースの価格はコストプラス以上になるとし、顧客が感じる価値の評価は難しく調査に費用がかかる点を課題に挙げています1。
本記事は、この評価の難しさに対し、法人の顧客が自社の帳簿で検算できる金額（不良の削減額、工数の削減額、切替の費用）に置き換える手順を示します。この手順はCFIの記述ではなく、本記事の整理です。なお、価値ベースの価格がコストプラス以上になるという前提は、顧客の経済価値が原価を下回れば成り立ちません。この点は図表4で扱います。
日本の取引では、コスト上昇を根拠にした価格転嫁の交渉が出発点になる場面が少なくありません。内閣官房と公正取引委員会の「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」（2023年11月策定、2026年1月1日改正）は、労務費・原材料価格・エネルギーコスト等のうち、労務費の転嫁に係る価格交渉について、発注者と受注者が採る行動を12の行動指針としてまとめたものです2。受注者が交渉で使う根拠資料には最低賃金の上昇率などの公表資料を挙げ、自社のコスト構造を開示すると、かえって発注者からコストを査定され原価低減を求められる可能性もあると指摘しています3。
したがって、本記事の手順はコスト根拠を置き換えるものではありません。コスト上昇が小さいのに顧客への価値が大きい場合など、コスト根拠だけでは足りないときの追加の根拠として位置づけます。コスト上昇をいつ・どれだけ価格に反映するかは仕入値上がりと価格改定の時間差をPLに織り込む記事と、用語集のコスト価格転嫁で扱っています。取引条件の法的な評価は個別の事情によるため、ここでは判断しません。
顧客の経済価値（E VC）の組み立て方
顧客の経済価値（EVC、円／個）
EVC＝代替品の価格（参照価値）＋正の差別化価値（節約額・増収額）－負の差別化価値（切替・導入・教育の費用など）
代替品の価格は、顧客が今その用途に使っているものの購入価格です。正の差別化価値は、新製品を使うと顧客の費用が減る、または収益が増える金額を使用1個あたりに直したものです。負の差別化価値は、顧客が乗り換えるために負う費用で、評価試験や段取りのような一時費用は、使用量の見込み期間で割って1個あたりにします。乗り換え費用の金額化はスイッチングコストを金額で測る記事が詳しいです。
各行は根拠の強さで三つに分けて書きます。顧客の実績（購買単価、原価計算、標準賃率）は顧客が自分で検算できます。試験結果は量産で同じとは限りません。仮定（按分期間など）は交渉で動きます。
以下は学習用の架空事例です。樹脂成形部品メーカーのX社が、組立メーカーのA社に、不良率を下げた新グレードの部品を販売します。A社の年間使用量は1,200千個（120万個）で、現在は他社の従来品を100.00円／個で購入しています。A社の従来品の不良率は3.0％で、不良1件あたりの手直し・廃棄費用は400円です。新グレードの試験ロットでは不良率が1.0％でした。検査工数は年600時間減る見込みで、A社の標準賃率は4,000円／時間です。切替には評価試験・段取り費用3,600,000円と、教育・手順書改訂の費用720,000円が一度だけかかり、3年間の使用量（3,600,000個）で按分します。
| 項目 | 計算 | 円／個 | 根拠の区分 |
|---|---|---|---|
| 代替品（従来品）の購入価格 | A社の購買単価 | 100.00 | 顧客の実績 |
| ＋不良による手直し・廃棄の削減 | （3.0％－1.0％）×400円 | ＋8.00 | 従来品の3.0％と400円は顧客の実績。新グレードの1.0％は試験ロットの結果 |
| ＋検査工数の削減 | 600時間×4,000円＝2,400,000円 ÷1,200,000個 | ＋2.00 | 削減時間は試験での見込み。賃率は顧客の標準賃率 |
| －評価試験・段取り費用 | 3,600,000円÷3,600,000個（1,200千個×3年） | －1.00 | 費用は顧客の見積。按分3年は仮定 |
| －教育・手順書改訂の費用 | 720,000円÷3,600,000個 | －0.20 | 費用は顧客の見積。按分3年は仮定 |
| 顧客の経済価値（EVC）＝価格の上限の目安 | 100.00＋8.00＋2.00－1.00－0.20 | 108.80 | 正味の差別化価値は 8.80（＝108.80－100.00） |
図表1のとおり、不良による損失は従来品が1個あたり12.00円（3.0％×400円）、新グレードが4.00円（1.0％×400円）で、差の8.00円が正の差別化価値です。検査工数の削減は2,400,000円÷1,200,000個＝2.00円です。正の差別化価値は合計10.00円、負の差別化価値は1.00円＋0.20円＝1.20円で、EVCは100.00＋10.00－1.20＝108.80円です。代替品に対する正味の差別化価値は8.80円です。
動きやすいのは試験ロットの不良率です。量産で新グレードの不良率が2.0％だった場合、不良の削減額は（3.0％－2.0％）×400円＝4.00円になり、EVCは100.00＋4.00＋2.00－1.20＝104.80円に下がります。2.9％まで悪化すると削減額は0.40円で、EVCは101.20円です。説明資料では、試験結果と量産の見込みを分けて書きます。
価格の下限：短期は変動費、長期は全部原価
下限は考える期間で二つに分かれます。短期は、受注によって増える費用だけを見ます。X社の単位あたり変動費は70.00円で、この部品を作らなくても発生する固定費は、受注の可否を決める比較から外します（考え方は用語集の差額原価・増分分析）。価格から変動費を引いた限界利益が正なら、追加の受注は固定費の回収に貢献します。
長期は、固定費も回収する必要があります。X社の対象固定費は年21.6百万円で、年1,200千個で割ると配賦額は18.00円／個です（固定費と変動費の分け方は用語集の固定費・変動費の分解）。全部原価は70.00＋18.00＝88.00円で、これを下回る価格が続くと事業として維持できません。ここに目標利益を足したのがコストプラス価格です。目標マークアップ率を15％（全部原価に対して）とすると、目標利益は88.00×15％＝13.20円、コストプラス価格は88.00＋13.20＝101.20円です。
図表2のとおり、変動費70.00円からEVC108.80円までの短期の帯の幅は38.80円で、年1,200千個では38.80円×1,200千個＝46.56百万円の限界利益の総量にあたります。全部原価88.00円からEVCまでの長期の帯の幅は20.80円です。コストプラス価格101.20円は代替品価格100.00円のすぐ右にあり、帯の中ですがEVCの手前7.60円で止まっています。
帯の中の価格：顧客に残す取り分を決める
価格をEVCいっぱいに置くと、A社の得は0円になり、乗り換える動機がありません。そこで、正味の差別化価値（EVC－代替品の価格＝8.80円）のうち、顧客に残す割合を取り分として決め、価格を逆算します。
取り分から価格・損益を求める式
価格＝EVC－取り分×（EVC－代替品の価格）
X社の限界利益（個あたり）＝価格－単位変動費70.00円
A社の純便益（個あたり）＝EVC－価格
取り分30％の案2なら、価格は108.80－0.3×8.80＝106.16円、X社の限界利益は106.16－70.00＝36.16円、A社の純便益は108.80－106.16＝2.64円です。価格が変わってもA社の使用量は1,200千個のままと仮定します。
| 案 | A社に残す取り分 | 価格 | X社の限界利益（個あたり） | X社の年間限界利益 | A社の純便益（個あたり） | A社の年間純便益 | コストプラス価格との差 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 案1 | 0％ | 108.80 | 38.80 | 46.560 | 0.00 | 0.000 | ＋7.60 |
| 案2 | 30％ | 106.16 | 36.16 | 43.392 | 2.64 | 3.168 | ＋4.96 |
| 案3 | 50％ | 104.40 | 34.40 | 41.280 | 4.40 | 5.280 | ＋3.20 |
| コストプラス価格 | （86.4％） | 101.20 | 31.20 | 37.440 | 7.60 | 9.120 | ― |
図表3のとおり、取り分を0％から30％にすると、X社の年間限界利益は46.560百万円から43.392百万円へ3.168百万円減り、同じ額がA社の年間純便益（0.000から3.168百万円）になります。案2の価格106.16円は、コストプラス価格101.20円より4.96円高く、年間では4.96円×1,200千個＝5.952百万円の差です。一方、コストプラス価格101.20円のときのA社の純便益7.60円は、正味の差別化価値8.80円の86.4％にあたります。
どの取り分を選ぶかは、試験結果の確からしさ、競合の有無、継続取引の価値、顧客との力関係で決める経営判断です。0％・30％・50％は比較のための例で、推奨値ではありません。値上げ後の数量の変化は別の推定が必要で、本記事では扱いません。
コストプラス価格は帯のどこにあるか：顧客別の判定
EVCは顧客ごとに違います。一方、全部原価88.00円とコストプラス価格101.20円はX社側の数字なので、顧客によらず同じです。コストプラス価格がEVCとの関係でどこにあるかは、次の三つに分かれます。
- 帯の中：全部原価≦コストプラス価格≦EVC。値上げの余地があり、取り分を決める段階に進みます。
- 上限超え：コストプラス価格＞EVC≧全部原価。帯はあるが、コストプラス価格はその上にあるので、顧客は得をしません。
- 帯なし：EVC＜全部原価。どの価格でも全部原価を回収できません。
図表4の前提を示します。B社は同じ部品を年1,200千個使いますが、不良1件あたりの費用が50円で、検査工数の削減はなく、一時費用はA社と同じ4,320,000円です。EVCは100.00＋（3.0％－1.0％）×50円＋0－1.20＝99.80円で、代替品価格100.00円を0.20円下回ります。C社は年間使用量が120千個で、認定の取り直しなどの一時費用が8,640,000円かかり、3年間の使用量360千個で按分すると24.00円／個です。不良1件400円で検査工数の削減はなく、EVCは100.00＋8.00＋0－24.00＝84.00円です。
| 顧客 | EVC（上限） | 全部原価（下限） | コストプラス価格 | EVC－コストプラス価格 | 判定 | 取る行動 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A社 | 108.80 | 88.00 | 101.20 | ＋7.60 | 帯の中 | EVCを根拠に価格の余地を示し、取り分を決める |
| B社 | 99.80 | 88.00 | 101.20 | ▲1.40 | 上限超え | コストプラス価格では採用の得が残らない。88.00〜99.80の帯の中に置き直すか、仕様を見直す |
| C社 | 84.00 | 88.00 | 101.20 | ▲17.20 | 帯なし（下限割れ） | 価格では解決しない。仕様・数量・一時費用の負担・顧客の選び方を見直す |
図表4のとおり、A社は帯の中で、EVCとコストプラス価格の差は7.60円です。B社はEVC99.80円がコストプラス価格101.20円を1.40円下回る上限超えで、このままでは採用の得が残りません。帯（88.00〜99.80円）の幅は11.80円しかありません。C社はEVC84.00円が全部原価88.00円に4.00円届かない帯なしです。EVCは変動費70.00円を14.00円上回るため追加の限界利益は出ますが、固定費の配賦分を回収できません。受けるかどうかは、固定費が回避できないか、他の受注を押し出さないかを、差額原価の考え方で別に判断します。
顧客ごとに価格を変えるときは、価格差の理由（EVCの差）を、顧客が検算できる前提とともに説明できるようにします。取引先間で取り扱いに差を付けることが法令上問題にならないかは取引の態様によるため、ここでは判断せず、必要に応じて法務に確認します。大口顧客から値下げを求められる場面の判断は大口顧客の値下げ要求にどう応じるかで扱っています。
説明資料に落とし込む：検算できる形と、使えない場面
値上げや新製品価格の説明資料は、前提の区分（顧客の実績、試験結果、仮定）、EVCの積み上げ表（図表1に相当）、価格帯の図（図表2に相当）、取り分別の自社と顧客の損益（図表3に相当）の順に並べると、顧客が自分の数字で検算できます。自社の変動費と全部原価は社内の下限として持ち、顧客向けには載せない構成にできます。顧客の数字は同意を得た範囲に限ります。
使えない場面もあります。EVCの正の差別化価値を、顧客が検証できない数字で大きく見せると、価格交渉の信頼を失います。帯がない場合は、仕様、数量条件、一時費用の分担、対象顧客を見直します。値上げがEBITDAと企業価値に与える効果はPE投資先のPricing改善で扱っています。
実務チェックリスト
- 代替品は顧客が実際に切り替え対象にしているものか。複数ある場合は、それぞれのEVCを計算し、最も低いものを上限にしているか。
- 正の差別化価値の各行に、顧客の実績・試験結果・仮定の区分が付いているか。
- 一時費用を、使用量の見込み期間で1個あたりに按分し、その前提を書いたか。
- 試験結果を量産に当てはめるとき、不良率が悪化した場合のEVC（本記事では104.80円と101.20円）を並べて見たか。
- 下限を短期（変動費）と長期（全部原価）に分け、固定費が回避できるかを確認したか。
- 取り分を置いた3案以上で、自社と顧客の年間損益を同じ表で比べたか。
- コストプラス価格が帯の中・上限超え・帯なしのどれかを、顧客ごとに判定したか。
- コスト根拠の説明を置き換えず、追加の根拠として使う位置づけにしているか。
よくある質問（F AQ）
代替品が複数あるとき、参照価値はどれにしますか。
顧客が実際に切り替え対象にしている代替品ごとにEVCを計算し、最も低いEVCを上限の目安にします。価格がそれを超える代替品があれば、顧客はその代替品に移れるためです。
コストプラスを使うのは誤りですか。
誤りではありません。見積の出発点と、下限の確認には有効です。上限を決める道具ではない、という位置づけの違いです。
まとめ
コストプラス価格は、顧客の便益に関係なく決まるため、価格の上限を教えてくれません。上限は、代替品の価格に節約額・増収額を足し、切替の費用を引いた顧客の経済価値（EVC）で見積もり、各行を顧客の実績・試験結果・仮定に分けて示します。設例ではEVCは108.80円、下限は70.00円と88.00円で、コストプラス価格101.20円は帯の中にありました。取り分30％の案は、コストプラスより4.96円高く、顧客にも2.64円の純便益が残ります。顧客によっては上限超えや帯なしになり、価格でなく仕様・数量の見直しに戻ります。
脚注
- Corporate Finance Institute「Value-Based Pricing」の「What is Value-Based Pricing?」「Cost-Plus Pricing vs. Value-Based Pricing」「Issues with Value-Based Pricing」「Execution of Value-Based Pricing Strategy」の各節。価値ベースの価格設定は、価格を過去の価格ではなく知覚される価値に基づいて調整する方法とされ、コストプラスは原価にプレミアムを加える方法として対比されている。価値ベースの価格は常にコストプラスと同等以上とする記述、価値の評価が難しいこと、調査に費用がかかることも書かれている（一般概念の参考。要約・言い換えは編集部。参考文献R1）。↩
- 内閣官房・公正取引委員会「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」（令和5年11月29日策定、令和8年1月1日改正）第1の3「本指針の性格」（p.1）。労務費、原材料価格、エネルギーコスト等のうち労務費の転嫁に係る価格交渉について、発注者と受注者がそれぞれ採るべき行動／求められる行動を12の行動指針として取りまとめたものと記されている（参考文献R2）。↩
- 同指針 第2の2「受注者としての行動②」（p.16）。労務費の上昇傾向を示す根拠資料として最低賃金の上昇率、春季労使交渉の妥結額やその上昇率などの公表資料を用いることとされ、労務費を含めた自社のコスト構造を発注者に開示することで、逆に発注者からコストを査定され原価低減を求められる可能性もあると記されている（参考文献R2）。↩
参考文献（2 026年10月確認）
- R1 Corporate Finance Institute「Value-Based Pricing」（2020年6月22日公開） corporatefinanceinstitute.com （一般的な概念の参考。参照箇所：上記の各節。脚注1の根拠。閲覧日：2026年10月8日）
- R2 内閣官房・公正取引委員会「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」（2023年11月29日策定、2026年1月1日改正。改正は2025年12月26日公表） jftc.go.jp （参照箇所：第1の3 p.1、第2の2 受注者としての行動② p.16。脚注2・3の根拠。閲覧日：2026年10月8日）
※本記事は教育目的の一般的な解説であり、法務・税務・投資助言ではありません。設例は理解のための学習用の架空事例であり、実在の企業・案件とは関係ありません。
