コスト構造とマージン予測｜変動費・固定費の分解と営業レバレッジ

「売上比◯%」の一本槍から卒業する

費用行を全部「売上×比率」で置くと、売上が増減してもマージンが一定という嘘のモデルになります。現実の会社は固定費を持つため、売上の増減はマージンを増幅して動かします。この増幅（営業レバレッジ）を表現できるかが、費用予測の分水嶺です（売上側の設計はドライバーの章）。

設例：営業レバレッジを数字で見る

売上+10%に対し利益は+20%——増収分のうち変動費を引いた60%（限界利益）がそのまま利益に落ち、固定費が動かないためです。逆に売上▲10%なら利益は▲20%。固定費比率が高い事業ほど、良い時は良く、悪い時は悪い。ダウンサイド設計（悲観の作り方）やサイクル業種の評価（正常化）で効いてくる構造です。

分解の実務：どうやって変動と固定に割るか

• 勘定科目から性質分け：材料費・外注費・販売手数料・物流費→変動寄り。人件費・地代・減価償却・システム→固定寄り。人件費は「基本給＝固定、残業・賞与＝準変動」のように割ることもあります。
• 回帰の目視：過去の四半期データで「売上×総費用」の散布図を作ると、傾き＝変動費率、切片＝固定費の近似が得られます。精緻な統計より、まず目で構造を掴むのが実務です。
• 階段状の固定費：固定費は永遠に固定ではなく、能力の限界で階段状に増えます（拠点追加・増員）。成長シナリオでは「どの売上水準で次の階段が来るか」を置くと、モデルの説得力が一段上がります。

前提の置き方と妥当性チェック

• 売上原価：変動部分は数量連動（単価×数量の整合）、価格改定・原材料市況は別行で明示。粗利率の予測推移が過去レンジから飛ぶ年には理由を書く。
• 販管費：人員計画×1人あたり人件費のボトムアップが王道。広告費は「売上を作る先行投資」なので売上比でなく施策ベースで。
• チェック①：予測の限界利益率・固定費額を過去実績から逆算した値と比較（整合チェック）。
• チェック②：従業員1人あたり売上・売上比人件費率が業界の常識レンジから外れていないか。
• チェック③：営業レバレッジの向き——増収予測なのにマージン低下（またはその逆）なら、意図した前提かを確認。

まとめ

• 費用は「売上比」でなく変動・固定に分解。固定費が営業レバレッジを生む。
• 設例：変動費率40%・固定費300 → 売上+10%が営業利益+20%に増幅。
• 分解は科目の性質分け＋散布図の目視。固定費の階段と3つの妥当性チェックで仕上げる。