CEOに​求める​資質は​本当に​変わったのか｜幹部候補4,900件の​評定の​研究に​学ぶ、​人物要件と​候補者層の​確かめ方

想定読者：指名委員会の事務局、経営企画・人事の担当者、社外取締役、投資先の経営者を評価するPE・VCの実務家
前提知識：取締役会と指名委員会の役割の大枠。統計は平均と標準偏差が分かれば読める

次期社長の人物要件を見直してほしい、と指名委員会の事務局が依頼されたとする。前回の資料には「構想力」「決断力」が並ぶ。社外取締役からは、これからのトップには対話力や共感力がいるのではないか、という声が出ている。語を書き足すのは簡単だが、それで選ばれる人が変わるのか、そもそも世の中のCEOはそう変わってきたのか。

この問いには、募集の文言を数えた研究と、候補者本人の評定を集めた研究で、異なる答えが出ている。後者の代表が、シカゴ大学とダートマス大学の研究者らによる論文である。結論を先に言えば、この論文の標本で対人面の評定が伸びた形跡はない。ただし標本の中心はPE投資先で、日本の大企業の答えをそのまま与えるものではない。使えるのは結論よりも、測るものの分け方のほうである。

募集の​文言と、​候補者本人の​評定は​別の​ものを​測っている

まず比較相手を押さえる。Hansen らの研究は、経営幹部の人材紹介で作られた職務記述書4,622件（3,794社、2000〜2017年）を文章解析し、社会的スキルの分類の出現が期間中に27％増えたと報告した¹。動機づけ、説得、傾聴、共感といった要素がここに入る。企業が何を求めると書いたかの記録である。

これに対し Decressin らが使うのは、候補者ごとの長時間の構造化面接に基づく報告書である。経歴と過去の行動を聞き取り、約30の項目をDからA+までの文字で評定する²。多くは投資や採用の判断の前に作られ、評価会社は候補者の紹介をしないため、採否に利害がないと著者らは説明する³。企業が書いた言葉ではなく、評価者が見た本人の記録だ。

項目は互いに強く相関するので、因子分析という手法で少数の軸にまとめる。四つの軸で項目のばらつきの49.6％を説明できた⁴。一般的能力、実行重視か対人重視か、分析重視かカリスマ重視か、創造・戦略重視か細部重視か、の四つである⁵。因子得点は標本全体（CEO以外の幹部候補を含む）で平均0、標準偏差1にそろえてあり、0.18なら標本平均より0.18標準偏差高いと読む⁶。絶対的な能力の値ではなく、この標本の中の相対的な位置を示す尺度である。もう一つの区別が、評価を受けた候補者全体と、そのうち実際に採用された人である。候補者は企業が検討の場に載せた層を、採用者は企業の選抜の結果を映す。

候補者の​平均は​動いたが、​採用者の​対人面に​有意な​増加は​なかった

図1は、2009年より前（前期）と2009年以降（後期）の平均を、候補者全体と採用者に分けて並べたものだ。

候補者全体では四つの因子がすべて動いた。一般的能力は0.18から0.00へ下がり、対人重視の軸もマイナス方向へ−0.10動いた⁷。ただし変化はゆるやかで、構造的な断絶の証拠はないと著者らは書いている⁸。

採用者は違う動きをする。一般的能力は0.17から0.19、対人の軸は−0.07から−0.06で、前後の差は統計的に有意ではなかった。一方、分析重視の向きへ+0.31、細部重視の向きへ−0.27の変化は1％水準で有意である⁹。対人面やソフトスキルの増加は確認できず、著者らは「根本は大きく変わっていない」とする Pfeffer の見方に近いと解釈している¹⁰。

候補者が下がったのに採用者に有意な差が出ないのはなぜか。著者らの解釈は、候補者側の能力と対人面の供給が細り、企業の選抜が強まって打ち消し合った、というものだ¹¹。後期には採用者と非採用者の差が、因子1で0.359標準偏差、因子2で0.169標準偏差に開いた。前期には、どちらも有意な差ではなかった¹²。

もっとも、選抜の強まりの確かさは因子で異なる。性別・社内外・企業の種類を制御した線形回帰では、因子1が1標準偏差高いときの採用確率の差は、前期の1.3％ポイント（有意でない）から後期は12.3％ポイントへ広がった。因子2のほうは、制御を加えると有意な関係は確認されなかった¹³。これらは相関の大きさで、因果効果ではない。同じ回帰で目を引くのは社内候補の係数で、他の条件をそろえても社内候補は採用確率が43.2％ポイント高い¹⁴。

「対人面」を一語で語れないことも、項目別の評定から分かる。採用者の平均は、説得が3.61から3.45、口頭表現が3.61から3.52へ下がったが、批判への開放性は3.28から3.38へ上がり、傾聴やチームワークでは有意な差が確認されなかった¹⁵。

CFO候補は別の動きを見せる。対人から実行へ寄った点はCEOと同じだが、一般的能力に有意な低下は確認されなかった¹⁶。同じ会社で検討された候補の間では一般的能力の相関が正で、CEO候補とCFO候補の組で0.194である。著者らはこれを、能力の高い幹部同士が補完し合うことを示唆すると解釈している¹⁷。

企業が​掲げる​課題は、​人員体​制から​成長と​戦略へ​移った

評価報告書には、企業が評価会社に伝えた経営課題の票（スコアカード）がある。典型的には5〜10項目で重要な順に並ぶ¹⁸。著者らはこれを8分類に手作業で分け、上位3項目に入る頻度を比べた。

人員体制が後退し、有機的成長、戦略、業務運営、買収が上がった。著者らは、社会的スキルへの需要増と明らかに整合する結果ではないと述べる¹⁹。ただ、留保も付けておきたい。投資家や取締役会との協働を指す分類（Relations）は、上位3項目にはほとんど入らないものの、票に現れる頻度が46％から81％へ増えている²⁰。この分類の評定は対人重視の因子と結び付いており²¹、対人面の需要が一方向に減ったとまでは言い切れない（編集部の読み取り）。

課題と人物の結び付きは弱い。著者らは関係を控えめと表現しており、採用者を対象にした回帰で見える関係は、人員体制と対人重視（0.143）、戦略と一般的能力（0.118）、戦略と創造・戦略重視（0.117）、業務運営と分析重視（0.153）で、いずれも10％水準である²²。戦略の課題が増えたのに、候補者の一般的能力と創造・戦略の評定は下がった。需要では説明がつかないため、著者らは候補者の供給の悪化を示すと解釈するが、その原因は今後の課題として残している²³。

読む前に​押さえる​限界：大企業の​CEOの​研究ではない

最も大きな制約は標本である。CEO候補1,299人のうちPE投資先が60.0％、VC投資先が16.1％で、上場企業は4.7％にすぎない²⁴。CEO候補の半数超の評定は、PE投資家のデューデリジェンスの一環で行われた²⁵。上場企業の候補者は機密上の理由で後半の標本で少なめに含まれ、回帰で上場の有無を制御している²⁶。国は本論文に明記がないが、同じ評価会社のデータを使う前の研究では、候補者はほぼ米国・カナダの職位に応募している²⁷。

次に、採用後の業績を分析していない。この論文が示すのは、どんな人が評定され選ばれたかであって、その人が成果を出したかではない。標本は2019年で終わり、その後のコロナ禍や生成AIの普及の影響は対象外である。評定は1社の方法に依存する。評定方法の変化が原因ではないかという疑いに対して、著者らはCFO候補の動きがCEOと逆であることを挙げるが、この比較は状況証拠にとどまる²⁸。第一著者は分析のため無報酬で評価会社の従業員となったと開示されている²⁹。個人差の大半は時期で説明されない点も重要で、時期と属性を入れた回帰の決定係数は0.006〜0.065である³⁰。

反対の結果との関係も整理しておく。著者らは Hansen らとの違いの理由として、文言と評定という素材の差、軸の定義の差を挙げ、職務記述は実際の判断と乖離しうると述べる³¹。ただ、標本も違う。Hansen らの企業は上場が26％で、社会的スキルの重視は規模が大きく情報集約的な組織で強いと報告されている³²。そのため、大きな企業が社会的スキルを文言で求めることと、PE投資先中心の標本で評定が増えていないことは、両立しうる（編集部の見方）。前の研究では、候補者の中では対人面の強い人が採用されやすいという結果も出ており³³、対人面が採否に無関係だと読むのも誤りである。

大手町​プレップの​考察：文言・​候補者の​層・選抜を​分ける

ここからは編集部の推論であり、論文が検証したものではない。第一に、人物要件の語を増やすことと、選ばれる人が変わることは別の出来事だと考えられる。文言の研究と評定の研究の差は標本や尺度の差でもあるが、少なくとも「要件に書いたから、その人が選ばれる」とは言えないことを示している。

第二に、選ばれた人の平均だけを見ていると、候補者の層の変化を見落とす。図1の因子1では、採用者の平均に有意な差がない裏で、候補者の平均は下がっていた。社長の交代が順調に見えていても、次の次を担う層が薄くなっている可能性がある。後継者計画の点検で、最終候補だけでなく候補群全体を記録に残す意味はここにあると、編集部はみている。

第三に、対人スキルは「要らない」のではなく、もっと細かく定義する必要がある。説得や口頭表現と、批判への開放性では、評定の動きが同じではなかった。トップに求める「対話力」が株主への説明なのか、現場の異論を聞くことなのかで、見るべき証拠は変わるはずだ。

日本の​指名委員会に​どう​持ち込むか

日本の制度の土台は、2026年7月に改訂されたコーポレートガバナンス・​コードである。原則4-3は、取締役会が経営理念や具体的な経営戦略を踏まえてCEOの後継者計画の策定・運用に主体的に関与し、資質を備えたCEOの選任が十分な時間と資源をかけて計画的に行われるよう監督すべきだとしている³⁴。原則4-7と解釈指針は、監査役会設置会社または監査等委員会設置会社で独立社外取締役が取締役会の過半数に達していない場合に、独立した指名委員会・報酬委員会を設置して関与・助言を得ること、委員会がスキルの観点も含めて関与・助言することを求める³⁵。

形の面はかなり整っている。東証の集計では、プライム市場で法定の指名委員会等設置会社が5.4％、任意の指名委員会を置く会社が87.2％である。任意の指名委員会で過半数が社外取締役である会社の比率は95.0％、委員長が社外取締役である会社の比率は73.7％となっている³⁶。

研究の設定と違う点もある。研究の標本では、投資家や取締役会が外部の評価を依頼し、社内外の候補を同じ様式で評定している。日本の上場企業が同じように複数の候補を同じ物差しで評定しているかは、本稿では確認していない。CGコードが求めるのは計画への主体的な関与と監督で、評定の方法を指定してはいない。そこで編集部は、経営課題から人物要件を起こし、要件を行動の証拠に結び付ける手順を提案する。表2は、論文の表9で課題別の評定と関連した因子に、面談の質問例を添えたものである。

研究の課題分類はPE投資先向けなので、「取締役会・投資家との関係」は日本の上場企業では取締役会や株主との関係に読み替えた（編集部の仮定）。係数は小さく、課題に合う型の人を選べば成功するという意味ではない。人物要件を語の好みではなく、経営課題との対応で議論するための足場として使う。株主の目線で読むなら、エージェンシーコストを抑える仕組みの一つとして、選任の過程が説明できるかを問うことになる。

候補者の​層が​薄くなると、​何で​補うか：学習用の​設例

標準正規分布に従う値n個の最大値の期待値は、2人で0.564、4人で1.029、7人で1.352標準偏差である。上の仮定のもとでは、評価が最も高い人の真の資質の期待値は、プール平均に相関と最大値の期待値の積を足した値になる。基準の場合に選ばれる人の水準は0.18＋0.7×1.029＝0.90となる。候補者が同じ4人のままプール平均が0.00に下がれば0.72で、下落分の0.18がそのまま選ばれる人に乗る。

この設定で0.90に戻す手段は二つある。候補者を増やすなら、6人では0.89で届かず、7人（0.95）が必要になる。候補者を4人のまま評価の精度で補うなら、相関を0.7から約0.87へ上げなければならない。逆に平均が0.18のままでも、相関が0.5に落ちれば水準は0.69で、層の低下より大きな損失になる。社内の候補者を増やす育成、社外の候補者を比較に入れること、評価の質を上げることは、同じ目標に対する代替的な手段として並べて検討できる。

設例の数値は仕組みを示すためのもので、実在の企業の相関や分布を推定したものではない。候補者を増やす計算は、追加の候補者も同じ分布に従うという仮定に依存する。

明日から​使える​確認項目

閾値はすべて編集部の仮の目安で、研究で検証されたものではない。

1. 人物要件の語ごとに、評価項目と行動の証拠を対応させる。対応を書けない語は、残す理由を委員会で議論する。「対話力」は、説得か、傾聴か、批判の受け止めかに分ける。
2. 今後3年の経営課題を重要な順に上位3つ書き、前回の要件との差分を取る。課題が変わったのに要件が変わらない場合、または要件だけ変わった場合に理由を記録する。
3. 候補群の全員と最終候補を、同じ項目で分けて記録する。選ばれた人の評価が前回並みでも、候補群全体の平均が下がっていないかを見る。
4. 候補者数と社内外の内訳を交代ごとに残す。最終比較の候補が2人以下、または社外候補がゼロなら、理由を議事に残す。
5. 社内候補への加点が何に基づくかを言葉にする。在任の実績か、単なる馴染みかを分けて質問する。
6. 同じ候補を2人以上の評価者が独立に採点し、ずれた項目を話し合う。これは編集部の提案で、複数の評価者による採点と協議が設例の相関を高める効果は検証していない。
7. CEO候補と次のCFO候補を組み合わせて見る。CEOが実行型ならCFOに何を補ってほしいかを、経営陣の設計として委員会で確認する。

面談で一つだけ聞くなら、次の質問が使いやすい。「この3年で、他者の反対を受けて判断を変えた例と、反対があっても変えなかった例を、それぞれ一つ挙げてください。」聞く力と実行力を、同じ事実の上で比べられるからである。投資先の経営者を評価する場合は、PEの​マネジメント​DDの評価項目と、投資先への​ガバナンス​関与の計画を対応させておくと、投資後の議論につなげやすい。開示の側では、コーポレートガバナンス​報告書の記載と、委員会の実際の記録が食い違っていないかも確かめたい。

よく​ある​質問

まとめ

幹部候補4,939件の評定を見る限り、職務記述で増えた社会的スキルの語は、採用されたCEOの評定の上昇としては現れなかった。候補者全体の平均が下がる一方で採用者の因子1と因子2に有意な差はなく、著者らは候補者の供給の悪化と選抜の強まりが重なったと解釈している。標本はPE投資先が中心で、業績との関係も見ていない。日本の指名委員会にとって実用的なのは、人物要件の文言、候補者の層、選抜の結果を別々に記録するという考え方のほうである。

脚注

1. R2（NBER WP 版, 2021年6月）p.10、p.18。ページは PDF の物理ページ。＋27％は年次効果の推定による社会的スキル分類の変化で、対象はCEOに限らない経営幹部の職務記述書（CEOは43％）。社会的スキルの内容の説明は R1 p.3 による。↩
2. R1（NBER WP 版, 2024年8月）p.3、p.8〜9。ページは PDF の物理ページ（印刷ページ＋2）。以下同じ。文字評定はA+を4.3、Aを4とする数値に変換されている。↩
3. R1 p.7。↩
4. R1 p.10、p.42 表2 Panel B。↩
5. R1 p.4、p.10〜12。↩
6. R1 p.12。↩
7. R1 p.43 表3 Panel A。因子2の前後差は10％水準の有意にとどまる（同表）。↩
8. R1 p.14。↩
9. R1 p.43 表3 Panel A、p.17。因子3はカリスマ（−）から分析（＋）へ、因子4は創造・戦略（＋）から細部（−）へ動いた。採用者の平均は後期も因子3が負、因子4が正である。↩
10. R1 p.4、p.33。↩
11. R1 p.16〜17。著者らは、この解釈のもとでの選抜の強化は企業の需要の変化ではなく候補者の供給の変化によると述べている。↩
12. R1 p.50 表7 Panel A。差は編集部の計算（因子1：0.194−（−0.165）、因子2：−0.064−（−0.233））。↩
13. R1 p.26、p.51 表8 列(2)。後期の値は編集部の計算（0.0132＋0.110）で、交差項0.110は1％水準で有意だが、和の検定は論文に示されていない。↩
14. R1 p.51 表8 列(1)。列(2)では42.4％ポイント。いずれも1％水準で有意。CEO候補の標本。↩
15. R1 p.47 表5、p.21。いずれも4.3点が上限の評定。説得と口頭表現の低下、批判への開放性の上昇は1％水準で有意。↩
16. R1 p.17、p.46 表4 Panel B（Late の係数は因子1 −0.0166、因子2 −0.218***）。↩
17. R1 p.49 表6 Panel D、p.4〜5。これは同じ会社で評価された候補者の組の相関で、実際に採用された経営陣の組み合わせではない。↩
18. R1 p.13。↩
19. R1 p.5、p.34。↩
20. R1 p.13、p.54 表11。上位3項目では2％と1％。課題の数自体が期間中に増えている点に注意（p.29）。著者らはこの変化を社会的スキルの需要とは結び付けて論じていない。編集部の読み取り。↩
21. R1 p.52 表9 列(5)（因子2 0.184、1％水準）。↩
22. R1 p.5、p.56 表12 Panel B。決定係数は0.013〜0.074。↩
23. R1 p.31〜32、p.34。↩
24. R1 p.41 表1 Panel B の人数からの計算（780人、209人、61人）。↩
25. R1 p.4。↩
26. R1 p.7、p.19。↩
27. R3（NBER WP 版, 2017年9月）p.8。本論文（R1）の標本の国別の内訳は本文に記載がなく、未確認。↩
28. R1 p.17〜18、p.20。本文 p.17〜18 は因子1・2・4 が逆方向と書くが、表3 Panel B では因子2はCEOと同じ低下で、逆方向なのは因子1・3・4 である。p.20 は回帰の因子3・4 が逆方向と書く。なお表4の注は後期を「post 2009」と書くが、表3では2009年を含む。↩
29. R1 p.1。↩
30. R1 p.45 表4 Panel A。↩
31. R1 p.6。同ページは Hansen らが採否の結果を知らないことを限界に挙げるが、R2 p.36 は米英の1,093件について社内採用か否かを収集している。候補者の評定が無いという意味では R1 の指摘は当てはまる。↩
32. R2 p.2、p.10。↩
33. R3 p.2。掲載誌は Journal of Finance 76(4)。↩
34. R4（2026年7月版）PDF の物理ページ p.19〜20 原則4-3(1)。この改訂では従前の補充原則が再整理され（同 p.4）、原則の構成が以前の版と異なる。↩
35. R4 p.21〜22 原則4-7 と解釈指針。プライム市場上場会社は各委員会の構成員の過半数を独立社外取締役とすることを基本とする。↩
36. R5（2026年7月21日公表、同年7月14日時点のCG報告書に基づく）p.9〜11。↩

参考文献​（2026年11月確認）

• R1　Decressin, Y., S. N. Kaplan and M. Sorensen (2024), “Have CEOs Changed?,” NBER Working Paper No. 32854. DOI: 10.3386/w32854. 掲載誌：Journal of Financial Economics 173, 104169 (2025), DOI: 10.1016/j.jfineco.2025.104169. 参照した版：NBER WP 版（2024年8月）。査読：参照した版は未査読（WP）、掲載誌版は本文未確認。 nber.org （参照箇所：PDF の物理ページ p.1〜34（本文）、p.40〜56（表）。図1・図2・表1・表2は編集部の独自の整理で、原図表の転載ではない。閲覧日：2026年11月）
• R2　Hansen, S., T. Ramdas, R. Sadun and J. Fuller (2021), “The Demand for Executive Skills,” NBER Working Paper No. 28959. DOI: 10.3386/w28959. 参照した版：NBER WP 版（2021年6月）。査読：未査読（WP）。掲載誌の有無は未確認。 nber.org （参照箇所：p.2、p.10、p.18、p.36。閲覧日：2026年11月）
• R3　Kaplan, S. N. and M. Sorensen (2021), “Are CEOs Different?,” Journal of Finance 76(4), 1773–1811. DOI: 10.1111/jofi.13019. 前身：NBER Working Paper No. 23832 (2017), “Are CEOs Different? Characteristics of Top Managers.” 参照した版：NBER WP 版（2017年9月）。査読：参照した版は未査読（WP）、掲載誌版は本文未確認。 nber.org （参照箇所：p.2、p.8。閲覧日：2026年11月）
• R4　株式会社東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード」（2026年7月版、2026年7月21日）. jpx.co.jp （参照箇所：PDF の物理ページ p.4、p.19〜22 原則4-3・原則4-7。閲覧日：2026年11月）
• R5　株式会社東京証券取引所「東証上場会社における独立社外取締役の選任状況及び指名委員会・報酬委員会の設置状況」（2026年7月21日）. jpx.co.jp （参照箇所：p.9〜11（プライム市場）。閲覧日：2026年11月）

※本記事は教育目的の一般的な解説であり、投資助言・法務・税務の助言ではありません。研究結果は各論文の対象・期間・方法の範囲で得られたもので、日本の個別企業・案件にそのまま当てはまるとは限りません。設例は学習用の架空の数値です。アイキャッチ画像は生成AIによるイメージです。