この記事で分かること
結論：事業会社のソーシングは「自社開拓」と「FA経由」を両輪で回すパイプライン運用である
事業会社のコーポレートディベロップメント（以下CorpDev）が担うM&Aソーシングは、良い案件が持ち込まれるのを待つ仕事ではありません。自社で候補企業の母集団を作り育てる「自社開拓（プロプライエタリー・ソーシング）」と、FA・M&A仲介会社に候補の発掘や打診を委ねる「FA経由のソーシング」を、どちらか一方に頼るのではなく両輪として使い分け、継続的に回していくパイプライン運用が実務の核心になります。買い手側の投資テーゼの立て方やロングリストの絞り込み基準の設計そのものは、Buy-side M&A完全ガイドで詳しく扱っているため、本稿では重複を避け、実際に候補企業を「見つけて」「接触にこぎつける」までの運用面、すなわち情報源・体制・アプローチの型に絞って解説します。
CorpDevという職種そのものの役割や投資銀行（IB）との違いについてはコーポレートディベロップメントとはで、投資銀行側から見た案件獲得（オリジネーション）の実務は投資銀行の案件獲得（オリジネーション）とはで整理しています。事業会社側のソーシングは、銀行のカバレッジ活動のように新規の顧客関係そのものを作る仕事ではなく、自社の投資テーマに沿って候補企業を継続的に洗い出し、関係を温めながらタイミングを待つ仕事である点が大きく異なります。
なぜ「案件ごとの候補探し」では足りないのか
M&A案件が具体化してからロングリストを作り始めると、多くの場合すでに遅れています。良い候補企業ほど、複数の買い手やFAから同時に声がかかっている可能性が高く、経営者が「そろそろ資本政策を考えようか」という段階に入った瞬間に接点を持てているかどうかで、交渉のテーブルに着けるかどうかが変わります。したがって、CorpDevのソーシングは「案件が発生してから探す」のではなく、投資テーマに沿った業界地図を常に更新し続け、いつでも声をかけられる候補群を手元に持っておく、という発想で運用する必要があります。
この考え方は、事業ポートフォリオ全体をどう組み替えていくかという経営レベルの議論とも直結します。経済産業省が2020年に公表した事業再編ガイドライン（事業再編実務指針～事業ポートフォリオと組織の変革に向けて～）は、コア事業・ノンコア事業の切り分けと、事業ポートフォリオの新陳代謝を継続的なマネジメントサイクルとして回すことの重要性を示しています。M&Aによる非連続な成長は、この事業ポートフォリオマネジメントの一部として位置づけられるものであり、投資テーマが固まってから候補を探すのではなく、日頃から市場地図を更新しておく体制があって初めて機能します。事業ポートフォリオマネジメントという言葉自体の定義は用語集に譲りますが、ソーシングはこの経営サイクルの入口にあたる実務だと理解しておくと、単なる案件探しではなく経営機能の一部として位置づけやすくなります。
もう一つの理由は、候補企業側の事情です。日本の中堅・非上場企業では、オーナー経営者の高齢化や後継者不在を背景に、突然、事業承継や資本提携の検討が動き出すケースが少なくありません。このタイミングを外から正確に予測することはできませんが、日頃から接点を持ち、自社が「相談してもよい相手」として認識されていれば、検討が本格化した局面で真っ先に声がかかる可能性が高まります。継続的なパイプライン運用は、この偶発性の高いタイミングに備えるための仕組みでもあります。
ソーシング体制の設計と役割分担
ソーシングを機能させるには、誰が何を担うのかをあらかじめ明確にしておく必要があります。実務では、投資テーマの起点は事業部門（事業サイド）が持ち、母集団の構築と一次スクリーニングをCorpDevのソーシング担当が担い、優先順位の最終判断を経営会議や投資委員会が下す、という三層構造になっている会社が一般的です。FA・M&A仲介は、この体制の外側から専門分野の母集団を補強したり、持込み案件を提供したりする役割として組み込まれます。
| 主体 | 主な役割 | アウトプット |
|---|---|---|
| 事業部門（事業サイド） | 投資テーマ・シナジー仮説の提示、候補企業の技術・事業面での評価 | 投資テーマメモ、事業評価コメント |
| CorpDev ソーシング担当 | 母集団の構築・一次スクリーニング・FA選定・接触実務の統括 | 候補プール、優先順位案 |
| 経営会議・投資委員会 | 優先順位の承認、接触方針・予算枠の決定 | ショートリストの承認 |
| FA・M&A仲介 | 専門分野の母集団拡充、持込み案件の提供、初回接触の代行 | ノンネーム資料、打診結果 |
この体制で重要なのは、事業部門が「欲しい」と言った企業だけを追いかける属人的な運用にしないことです。投資テーマとスクリーニング基準（財務規律・事業シナジー・資本政策上の制約など、具体的な設計方法はBuy-side M&A完全ガイドで扱っています）をあらかじめ言語化し、経営会議で合意しておくことで、担当者が変わっても一貫した基準で候補を絞り込めるようになります。ソーシング担当は、この基準に沿って候補プールを定期的に更新し、進捗をステージ（母集団・一次スクリーニング通過・優先順位会議通過・接触・NDA締結・意向表明書提出）ごとに管理する運用が実務上定着しています。
自社開拓（プロプライエタリー・ソーシング）の情報源
自社開拓の強みは、他の買い手やFAが同時に接触していない、専有性の高い候補との接点を作れることにあります。実務で使われる情報源は多岐にわたりますが、代表的なものは次のとおりです。
上場企業を対象にする場合、最も基本的な情報源は適時開示とTDnetです。東京証券取引所の会社情報適時開示制度では、上場会社の業務執行を決定する機関が「子会社等の異動を伴う株式又は持分の譲渡又は取得その他の子会社等の異動を伴う事項」について決定した場合、一定の基準に該当すれば開示が義務づけられています。TDnetを通じてこうした決定事実を継続的に追うことで、他社がどの業界でM&Aを検討しているか、どのセクターに資本を投じ始めているかという市場の温度感を把握できます。上場企業自身が中期経営計画や決算説明資料で開示する投資方針・M&A方針も、業界内で誰がどの領域を強化しようとしているかを読み解く材料になります。
非上場の候補企業については、適時開示のような公的な情報源がないため、業界専門紙・統計データの定点観測、業界団体や展示会での接点、金融機関（メインバンク・地域金融機関）からの紹介、既存の取引先やサプライチェーンを通じた紹介、そして自社の営業部門・研究開発部門が現場で得た情報など、複数のチャネルを重ねて母集団を作っていく必要があります。特に地域の中堅・中小企業は、経営情報が外部に出にくい一方で、地域金融機関が事業承継の相談窓口を持っているケースが多く、金融機関との関係構築はプロプライエタリー・ソーシングの重要な軸になります。
TDnetを使ったモニタリングは、自社が直接の買い手にならない場合でも役立ちます。同業他社が特定のセクターで買収を重ねていることが分かれば、その業界内で残っている候補企業が今後少なくなっていく可能性を示す先行指標になりますし、逆に自社が検討している候補企業が別の買い手に先に接触されている兆候をつかむ手がかりにもなります。TDnetで拾えるのはあくまで「決定事実」として開示された内容であり、検討段階の情報までは分かりませんが、業界内のM&A動向を継続的に把握する基礎データとして、定期的な確認を運用に組み込んでいる会社は少なくありません。
候補企業のスクリーニングと評価を体系的に学ぶ
母集団をどう絞り込み、どの基準で優先順位をつけるかという設計論、そしてLOI・DD・SPAへとつなげていく買い手側の実務プロセスは、M&Aの一連の流れとして押さえておく価値があります。
FA・M&A仲介を使ったソーシングと/ma-advisors/の活用
自社開拓だけでは母集団の広さやスピードに限界があります。特に、自社が土地勘を持たない業界への参入や、非公開の候補企業を幅広く洗い出したい場合、クロスボーダー案件のように現地のネットワークが必要な場合には、FA・M&A仲介を活用する意味が大きくなります。CorpDevからFAに対して、特定の業界・規模・財務基準に沿った候補企業を探してほしいと委託する形はバイサイド・サーチマンデートと呼ばれ、自社開拓を補完する代表的な手段です。
FA・M&A仲介を選ぶ際は、対象業界での取引実績、専従の担当者数、料金体系（着手金・中間金・成功報酬の有無やレーマン方式の設計）、事業承継案件への対応力などを比較検討する必要があります。中小企業庁のM&A支援機関登録制度では、中小M&Aガイドラインの遵守を宣言したFA・仲介業者が登録されており、大手町プレップのFA・M&A仲介会社データベースでも、専門分野や料金体系、クロスボーダー対応の有無などを条件で絞り込んで比較できます。特定の1社の評判だけで選ぶのではなく、こうした構造化された情報を使って複数社を比較する視点が実務では有効です。
案件の規模や重要度によっては、複数のFAに同時にサーチを依頼するジョイント・マンデートという形も取られます。母集団を広げられる一方で、同じ候補企業に複数のFAから別々の買い手候補として打診が入り、候補企業側を混乱させてしまうリスクもあるため、どのFAにどの業界・地域を任せるかをあらかじめ整理しておく必要があります。またFAとの契約（FA契約と成功報酬）を結ぶ段階では、成功報酬の算定基準や、他の買い手候補への同時紹介を制限する専任条項の有無を確認しておくと、後のトラブルを避けやすくなります。
| 観点 | 自社開拓（プロプライエタリー） | FA・M&A仲介経由 |
|---|---|---|
| 情報の専有性 | 高い（他の買い手と競合しにくい） | 複数の買い手候補に同時打診される場合がある |
| 対象範囲の広さ | 自社のネットワークに依存し限定的になりやすい | FAの持つ業界網・仲介案件数に応じて広い |
| スピード | 関係構築に時間がかかりやすい | 既に検討中の候補が持ち込まれれば早い |
| 関係構築の深さ | 経営者との直接の信頼関係を築きやすい | 初期接点はFAが仲介し段階的に関係を作る |
| 適した局面 | 土地勘のある業界、後継者問題を抱える取引先など | 土地勘のない業界、海外案件、母集団を広げたい局面 |
候補プールの運用とアプローチの型
母集団を作った後は、ステージごとに進捗を管理する運用が実務の中心になります。ここでの数値は理解のための仮設例ですが、四半期単位でパイプラインを回すイメージを示すと次のようになります。
式
段階間の転換率＝次段階の社数÷前段階の社数×100
例：一次スクリーニング通過率＝65÷420×100＝15.5%
例：初回接触からNDA締結への転換率＝3÷6×100＝50.0%
| ステージ | 社数 | 転換率 | 備考 |
|---|---|---|---|
| 母集団（業界マッピング） | 420社 | － | TDnet・業界統計・FAからの情報を統合 |
| 一次スクリーニング通過 | 65社 | 15.5% | 詳細な基準設計は買い手側の投資テーゼに準拠 |
| 優先順位会議通過 | 18社 | 27.7% | 経営会議・投資委員会への報告対象 |
| 初回接触 | 6社 | 33.3% | 自社開拓3社／FA・仲介経由3社 |
| NDA締結 | 3社 | 50.0% | 秘密保持契約の締結後に個社情報を開示 |
| 意向表明書（LOI）提出 | 1社 | 33.3% | 以降はDD・SPA交渉フェーズへ |
初回接触の型は、候補企業の性質によって変わります。上場企業や、すでにFAが関与していることが分かっている候補企業には、ノンネームシートを使った匿名の打診から入るのが一般的です。社名を明かさずに事業概要・財務のレンジを示した資料を経営者に見せ、関心があれば社名を開示してNDAを締結する、という段階を踏むことで、検討していない相手に社名だけが漏れるリスクを避けられます。一方、自社開拓で以前から関係のある取引先やオーナー経営者に対しては、いきなり買収の打診をするのではなく、業務提携や情報交換といった軽い接点から始め、経営者との信頼関係が十分に深まった段階で資本政策の話題に踏み込む、という時間をかけたアプローチが取られることが多く見られます。特にオーナー系企業では、事業承継という個人的な事情が絡むため、初回の接触で性急に条件面の話を持ち出すと関係が壊れやすい点に注意が必要です。
候補企業側が関心を示し、双方が具体的な条件検討に進める段階に入ると、秘密保持契約（NDA）を締結して個社の詳細情報を受け取り、社内での初期評価を経て意向表明書（LOI）の提出に進みます。ここから先のデューデリジェンス・SPA交渉・PMIまでの流れは、M&Aプロセス完全ガイドで6フェーズに沿って整理していますので、そちらを参照してください。
ソーシングの先にあるDD・SPA交渉まで一気通貫で押さえる
候補企業を見つけてアプローチした後、意向表明からデューデリジェンス、株式譲渡契約（SPA）の論点整理までを実務目線で押さえておくと、ソーシング段階での優先順位づけの精度も上がります。
よくある質問（FAQ）
Q. 自社開拓とFA経由、どちらを優先すべきですか。
A. 二者択一で考える必要はありません。土地勘のある業界や、すでに関係のある取引先については自社開拓が有効ですが、参入経験の乏しい業界や母集団を広く洗い出したい局面ではFAの活用が効率的です。実務では両方を並行して回し、候補プールとして統合管理する会社が一般的です。
Q. ソーシング専任の担当者は何人くらい必要ですか。
A. 案件規模や対象業界の広さ、事業部門との連携体制によって大きく異なるため一概には言えません。専任者を置かず事業企画部門が兼務する会社もあれば、CorpDev内にソーシング専任チームを置く会社もあり、投資テーマの数と候補プールの規模に応じて体制を拡張していくのが一般的な考え方です。
Q. オーナー系企業へのアプローチで特に注意すべき点は何ですか。
A. 事業承継という個人的な事情が絡むことが多いため、初回接触で性急に買収条件を持ち出すことは避け、業務提携や情報交換といった軽い接点から関係を築くのが実務上の基本です。信頼関係が構築される前に社名を伴う具体的な打診をすると、検討自体を拒否されるリスクが高まります。
Q. NDA締結後にすぐ意向表明書（LOI）を出すべきですか。
A. NDAはあくまで個社の詳細情報を受け取るための前提条件であり、受け取った情報をもとにした社内での初期評価（財務水準の確認やシナジー仮説の検証など）を経てからLOI提出の可否を判断するのが通常の流れです。情報を受け取った段階で自動的にLOIへ進むわけではありません。
Q. TDnetの適時開示だけで十分な候補発掘ができますか。
A. 十分ではありません。TDnetで把握できるのは上場企業が「決定事実」として開示した内容に限られ、検討段階の情報や非上場企業の動向までは分かりません。業界統計・取引先ネットワーク・金融機関からの紹介・FA経由の情報など、複数の情報源を組み合わせる必要があります。
まとめ
事業会社のM&Aソーシングは、案件が持ち上がってから候補を探す仕事ではなく、投資テーマに沿った候補企業の母集団を常に更新し続け、優先順位をつけながら関係を温めておく継続的な運用です。自社開拓では適時開示・TDnetのモニタリングや業界内のネットワークを通じて専有性の高い候補との接点を作り、FA・M&A仲介経由では母集団の広さとスピードを補完します。どちらか一方に頼るのではなく、両方をパイプラインとして統合し、母集団から一次スクリーニング、優先順位会議、初回接触、NDA、意向表明書提出へと段階を踏んで絞り込んでいく運用が実務の型です。オーナー系企業への配慮を伴う関係構築の時間軸を含め、ソーシングは投資銀行のオリジネーションとは異なる、事業会社ならではの実務であることを押さえておく必要があります。
出典・参考（2026年8月確認）
- 経済産業省「事業再編実務指針～事業ポートフォリオと組織の変革に向けて～（事業再編ガイドライン）」2020年7月31日策定（公式サイトはボット対策により本文中でのURL到達確認ができなかったため、出典名のみ記載）
- 日本取引所グループ（JPX）「会社情報適時開示ガイドブック」 https://www.jpx.co.jp/equities/listing/disclosure/guidebook/
- 日本取引所グループ（JPX）「適時開示が求められる会社情報」 https://www.jpx.co.jp/equities/listing/disclosure/info/index.html
- 日本取引所グループ（JPX）よくあるご質問「子会社等の異動を伴う株式又は持分の譲渡又は取得その他の子会社等の異動を伴う事項」 https://faq.jpx.co.jp/disclo/tse/web/knowledge6789.html
- TDnet（適時開示情報閲覧サービス） https://www.release.tdnet.info/inbs/I_main_00.html
- M&A支援機関登録制度事務局「M&A支援機関登録制度」 https://ma-shienkikan.go.jp/
※本記事は教育目的の一般的な解説であり、法務・税務・投資助言ではありません。設例は理解のための仮設例です。