この記事で分かること
- 社内投資（設備・IT・新規事業）の評価フレーム——設例：投資200・NPV約+40
- ハードルレートの考え方と、3指標（NPV・IRR・回収期間）の役割分担
- 稟議書の標準構成と、投資後レビュー（事後検証）まで含めた運用
設例：投資判断の基本計算
| 項目 | 値 |
|---|---|
| 初期投資 | (200) |
| 増分キャッシュフロー（年・5年間） | 60 |
| ハードルレート（全社WACCベース＋案件リスク調整） | 8% |
| CF現在価値合計（60×年金現価係数3.993） | 約240 |
| NPV | 約+40 |
| 参考：IRR約15%／単純回収期間 200÷60≒3.3年 | — |
- 増分主義：投資「による」CFの変化分だけを数えます。既に使った調査費（サンクコスト）は含めず、既存事業からの移転（カニバリ）は差し引く——ここが社内評価の事故多発地帯です。
- 3指標の役割：判定はNPV（価値の物差し）、社内コミュニケーションと序列づけにIRR（単独使用の危険を理解した上で）、資金拘束の感覚に回収期間——の役割分担で併記します。
ハードルレートの実務
- 基準は全社WACC（計算）。ただし案件のリスクは一様でないため、カテゴリー別のレート（維持更新＜効率化＜新規事業）を持つ設計が実務的です。
- ハードルを一律に高くする「保守主義」は、価値ある案件の見送りという見えない損失を生みます。レートで絞るのでなく、CF前提の検証（次節）で規律を作るのが筋です。
- 回収期間の社内基準（例：◯年以内）は流動性の制約としては有効ですが、期間後のCFを無視する欠点を理解して、NPVと併用します。
稟議書の標準構成と審査の目
| 項目 | 審査側が見るポイント |
|---|---|
| ①目的と戦略整合 | 中計（接続②）のどの施策か。やらないリスクは何か |
| ②前提とCF計画 | 売上前提の根拠（ドライバー）、増分の切り出し、撤退条件 |
| ③評価指標 | NPV/IRR/回収期間＋感応度（主要前提±で表に） |
| ④リスクと代替案 | ダウンサイド（本物の悲観）と、規模縮小・リース・購買など代替案の比較 |
| ⑤実行体制とKPI | 投資後に誰が何の指標（KPI）で追うか |
事後レビューまでが投資評価
- 投資の1〜3年後に「稟議時のCF計画 vs 実績」を検証するポストレビューを制度化します。目的は犯人探しでなく、前提の置き方の学習——どの種類の前提が楽観に振れやすいかの組織知が貯まります。
- レビューがある、と分かっているだけで稟議時の前提は誠実になります（予実と同じガバナンス効果）。
- PEの投資委員会（ICメモ）→保有中モニタリング→Exit検証のサイクルは、この社内版の完成形と言えます。学ぶべき型は同じです。
Q. 面接で「NPVがプラスなのに見送るべき案件はありますか？」と聞かれたら？
A.「あります。①前提の検証可能性が低い（NPVの信頼区間が広すぎる）、②資金・人員の制約下でより高いNPV密度の案件がある、③戦略と不整合で組織の焦点を薄める——NPVは必要条件であって十分条件ではありません」。
Q. 効果測定できない投資（ブランド・基盤IT）はどう扱いますか？
A. 無理に精緻なNPVを作るより、「やらない場合のコスト・リスク」との比較と、代替案（規模・時期・方式）の相対評価で判断する枠組みが誠実です。全投資を同じ物差しに乗せることより、物差しの限界を明示することが規律です。
まとめ
- 設例：投資200・CF60×5年@8%→NPV約+40・IRR約15%・回収3.3年。判定の主役はNPV。
- 増分主義（サンクコスト除外・カニバリ控除）とカテゴリー別ハードルが実務の骨格。
- 稟議はICメモの社内版：前提・感応度・ダウンサイド・KPI。ポストレビューまでが投資評価。
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本記事について
本文中の数値例はすべて理解のための設例であり、実在の企業・案件とは関係ありません。制度・実務慣行に触れる箇所は一般的傾向の整理です。個別案件への適用時は必ずその時点の一次情報・専門家にご確認ください。