5フォース分析を利益率予測につなげる｜部品メーカーの営業利益率を3シナリオで試算

想定読者：事業計画やデューデリジェンス（買収前の調査）で利益率の前提を置く経営企画・FP&A（予算と計画の管理）、投資銀行・FAS（財務アドバイザリー）・PE（プライベート・エクイティ）の担当者
前提知識：損益計算書の基本（売上高・変動費・固定費・営業利益）。営業利益率を計算できれば足ります。

結論：5つの力は「どの損益の行を何％動かすか」に翻訳して初めて計画に使える

競争環境を「買い手の力は強い」と整理したのに、営業利益率（売上高に対する営業利益の割合。本業の稼ぎやすさを表す指標）の前提は過去平均の横置きのまま、ということはないでしょうか。5フォース分析（業界の収益性を左右する5つの競争要因を見る、ポーターの枠組み）は、各力の判定を単価・数量・材料費・固定費の吸収・販管費のどの行にどれだけ効かせるかへ換算して初めて、利益率の予測に使えます。

学習用の架空事例の部品メーカーA社（売上高80億円、20X1年度の営業利益率6.5％）で換算すると、20X2年度の営業利益率はベース5.6％、悪化2.3％、改善6.8％になりました。6.5％の横置きは、ベースですら0.9ポイント高すぎます。差の大きさは本記事の仮定から出た数字で、部品メーカー一般の水準ではありません。

ポーターは、5つの力が業界の長期的な収益性を決め、業界が生む価値は競争で失われるほか、買い手・売り手に交渉で取られ、新規参入や代替品の脅威で抑えられると説明しています¹。本記事はこの価値の行き先を損益の行に置き換え、前提値には力の強さの水準ではなく変化を入れます。水準はすでに過去の利益率に表れているからです（編集部の見解）。換算は確立した公式ではなく、業界構造と利益率の関係も相関である点に注意してください。

5つの力の定義と、補完財を力に数えない理由

Harvard Business School の Institute for Strategy and Competitiveness の解説では、業界内の競争は価格を下げるか競う費用を増やして利益を削り、新規参入の脅威は既存企業に価格を低く抑えさせます。買い手は値下げや同じ価格でのサービス増を、売り手は高い価格や有利な条件を求めます。代替品は同じ必要を別の方法で満たすもので、価格と性能が魅力的で切り替えの費用が低いほど脅威が高まります²。

補完財（業界の製品と一緒に使われ、組み合わせると顧客の便益が増す製品・サービス）を、Corporate Finance Institute（CFI）の解説は独自の整理として6つ目の力に加えています³。ポーターの枠組みは5つの力で、2008年の論文の要約では、補完財は5つの力を使って理解する対象とされています⁴。本記事も補完財を力に数えず、参入障壁や代替品に効くならその力の前提値に、需要の増減なら数量の土台（顧客の生産計画）に入れ、同じ効果を2か所に入れないようにします。

例に使うA社（学習用の架空事例）は自動車・産業機械向けの精密切削部品メーカーで、上位3顧客が売上の60％を占め、主要材料の特殊鋼の仕入先は2社です。図表1のとおり、判定は業界内の競争と買い手が「強」、新規参入・売り手・代替品が「中」で、矢印は利益に圧力をかける向きを表します。

観測できる指標で判定し、前提値に換算する

力ごとに観測指標・判定・効く損益の行・前提値を1行に並べたのが図表2です。前提値は次の手順で置きます。

1. 判定に使った指標の過去3年分を並べ、変化の向きを見る。
2. ベースは実績の中央値、悪化は最も悪い実績で置き、改善は好転する理由を1つ書いて置く。
3. 前提値の横に、数字の出どころ（過去実績、契約条項、公表統計）を書く。

判定の目安は編集部の仮の置き方で、たとえば上位3顧客の売上構成比が50％以上なら「強」とします。構成比は入口の指標で、契約が複数年か都度発注かで実質のリスクは変わります（契約や切替費用の実査は顧客集中リスクの評価で扱っています）。上場企業の財務諸表では、売上高の10％以上を占める単一の外部顧客の名称と売上高などが注記に開示されます⁵。

業界内の競争は、HHI（ハーフィンダール・ハーシュマン指数。各社の市場シェア（％）を2乗して合計した、市場集中度の指標）で補えます。上位の数社のシェアしか分からないときは、公正取引委員会の運用指針にならい、残りを最下位の事業者と同じシェアの事業者が占めると仮定した最大値と、極めて小さい多数の事業者が占めると仮定した最小値で範囲をとります⁶。上位3社のシェアが9％・7％・6％（学習用の仮定）なら、最小値は9²＋7²＋6²＝166、最大値は残り78％を6％の事業者13社が占めると仮定して166＋13×6²＝634です。同指針には、企業結合後のHHIが1,500以下なら通常は競争を実質的に制限することとならないという目安があります⁷。これは企業結合審査の基準で競争の強さの基準ではありませんが、166〜634は多数の同業が受注を取り合う分散した市場と読めます（編集部の見解）。市場の範囲の取り方でHHIは変わる点にも注意します。

転嫁率は、コスト価格転嫁（原材料費などの上昇分を販売価格に反映させる実務）の実現度合いです。中小企業庁の調査（2025年10月〜2026年3月末が対象）では、価格転嫁率（コスト上昇分のうち転嫁できた割合の回答の平均値）は原材料費で55.7％、発注企業の業種別に集計した自動車・自動車部品の原材料費で67.8％でした⁸。A社の60％は過去実績の仮定で、調査値は水準感の目安です。

買い手の行の改善（値下げ率0.5％）は制度の変化を踏まえた仮説です。内閣官房と公正取引委員会の「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」（2023年11月29日）は、コスト上昇分を反映しない取引価格の据え置きが、優越的地位の濫用や下請代金法上の買いたたきとして問題となるおそれがあることを確認しています⁹。2026年1月1日には同法を改正した中小受託取引適正化法（取適法）が施行され、対象取引では協議に応じないことなどによる一方的な代金額の決定が禁止されました¹⁰。制度が求めるのは協議の手続で、転嫁率の水準は保証されません（編集部の理解）。A社が対象かは取引の種類と事業者の規模によるため、判断しません。

設例：部品メーカーA社の営業利益率を3シナリオで計算する

以下は学習用の架空事例です。単位は、金額が百万円、数量が千個、単価が円／個です。20X1年度の実績は、数量4,000千個、平均販売単価2,000円、材料費750円／個、変動加工費450円／個（外注加工・工具・電力など）、製造固定費2,160百万円（人件費・減価償却費など）、販管費520百万円とします。

営業利益と営業利益率
営業利益 ＝ 数量 ×（平均販売単価 － 材料費／個 － 変動加工費／個）－ 製造固定費 － 販管費
営業利益率 ＝ 営業利益 ÷ 売上高

20X1年度は、売上高が4,000×2,000÷1,000＝8,000、材料費が4,000×750÷1,000＝3,000、変動加工費が4,000×450÷1,000＝1,800です。限界利益（売上高から変動費を引いた利益）は8,000－3,000－1,800＝3,200（限界利益率40.0％）、営業利益は3,200－2,160－520＝520で、営業利益率は520÷8,000＝6.5％です。固定費の合計（製造固定費と販管費）は2,680です。20X2年度の単価は、図表2の前提値から次の式で組み立てます。

20X2年度の平均販売単価
値下げ額 ＝ 2,000円 ×（60％ × 上位3顧客の値下げ率 ＋ 40％ × その他顧客の価格下落率）
転嫁額 ＝ 750円 × 材料単価の上昇率 × 転嫁率
平均販売単価 ＝ 2,000円 － 値下げ額 ＋ 転嫁額

ベースの途中計算です。値下げ額は2,000×（0.6×1.0％＋0.4×0％）＝2,000×0.6％＝12円です。材料単価は750×（1＋2％）＝765円で、上昇額15円のうち転嫁額は15×60％＝9円です。平均販売単価は2,000－12＋9＝1,997円、数量は4,000千個のままです。売上高は4,000×1,997÷1,000＝7,988、材料費は4,000×765÷1,000＝3,060、変動加工費は1,800で、限界利益は7,988－3,060－1,800＝3,128（限界利益率39.2％）です。営業利益は3,128－2,160－520＝448、営業利益率は448÷7,988＝5.6％となります。

悪化は、値下げ額が2,000×（0.6×3％＋0.4×1％）＝2,000×2.2％＝44円、材料単価が750×1.04＝780円（上昇額30円、転嫁額30×40％＝12円）、平均販売単価が2,000－44＋12＝1,968円、数量が4,000×（1－2.5％）＝3,900千個です。売上高は3,900×1,968÷1,000＝7,675.2、材料費は3,900×780÷1,000＝3,042、変動加工費は3,900×450÷1,000＝1,755で、限界利益は2,878.2です。販管費は520＋20＝540なので、営業利益は2,878.2－2,160－540＝178.2、営業利益率は178.2÷7,675.2＝2.3％です。

改善は、値下げ額が2,000×0.6×0.5％＝6円、転嫁額が15×80％＝12円で平均販売単価が2,006円、数量が4,000×（1＋2.5％）＝4,100千個です。売上高は4,100×2,006÷1,000＝8,224.6、材料費は4,100×765÷1,000＝3,136.5、変動加工費は4,100×450÷1,000＝1,845、限界利益は3,243.1、営業利益は3,243.1－2,160－520＝563.1で、営業利益率は563.1÷8,224.6＝6.8％です。結果は図表3のとおりです。

下振れ（▲3.3ポイント）が上振れ（＋1.2ポイント）より大きいのは、悪化では4つの前提が同時に動くという仮定によります。設例では値下げと転嫁が年度内に完了し、転嫁額は全顧客に同額で上乗せし、賃上げ・為替・景気循環は入れていません。

結果の読み方：悪化の内訳と、固定費が差を増幅する理由

悪化では、売上高がベースより約3.9％減る（7,988から7,675.2へ）だけで、営業利益は60.2％減ります（448から178.2へ）。この差を、値下げ・材料・数量・販管費の順に前提を1つずつ置き換えて分解したものが図表4です。

差の半分近く（▲1.5ポイント）は価格で、次が数量の▲0.9ポイントです。数量のステップでは限界利益率が37.5％のまま変わらず、売上高に対する固定費の合計（2,680）の割合が34.0％から34.9％に上がっただけで、利益率が0.9ポイント下がりました。稼働率が利益率に効く経路と同じ、固定費の吸収の悪化です。

営業レバレッジ度（限界利益÷営業利益）はベースで3,128÷448＝6.98倍で、数量が1％減ると限界利益が3,128×1％＝31.28百万円減り、営業利益は約7.0％減ります（基本はコスト構造とマージン予測）。ベースから前提を1％動かすと、営業利益率は平均販売単価の1％減で約▲1.0ポイント、材料単価の1％増（転嫁なし）で約▲0.4ポイント、数量の1％減と製造固定費の1％増で各約▲0.3ポイント動きます。単価が他の3つの2倍以上効くため、単価に効く買い手・競争・新規参入の判定ほど厳密な根拠が要ります（A社の損益構造での結果）。

悪化要因を単純に足し合わせない：力どうしの相関と、この手順の限界

悪化シナリオは、5つの力の最悪値を機械的に足さず、同時に起きる理由を1つの筋書きで書ける組み合わせにします。A社の悪化は、上位顧客が代替技術を交渉材料に値下げ要請を年3％に強め（買い手と代替品）、仕入先が値上げを進めるなかで（売り手）転嫁を十分に得られない、という仮説です。点検の要点は次の2つです。

• 業界内の競争と新規参入：どちらもその他顧客向けの価格に効くため、1つの前提（下落率1％）に統合します。両方に1％ずつ置くと悪化の営業利益率は2.3％ではなく1.9％となり、0.4ポイント過大に悪化します（二重計上）。
• 景気循環による数量の増減：構造的な変化とは分け、別のシナリオで置きます。

起こり得ない組み合わせを排除する考え方は相関を考慮したシナリオ設計、トリガーと対応策の決め方はシナリオプランニングの実務が詳しいです。

限界もあります。企業の収益性は業界構造と業界内での相対的な位置の両方で決まるため¹¹、自社固有の優位による上乗せは別に証拠から決めます。前提値は実務では契約書・購買データ・見積履歴の実績で置き換え、翌年の実績で検証してください。

実務チェックリスト

• 各力に、数値で観測できる指標を1つ以上割り当て、入手元を決めたか。
• 前提値の横に、換算の根拠（実績の中央値・最も悪い実績、契約条項、公表統計）を書いたか。
• 前提値に入れたのは力の強さの「水準」ではなく「変化」か。
• 同じ価格や数量に複数の力を二重に効かせていないか。景気循環を構造変化と分けたか。
• 悪化・改善のそれぞれについて、前提が同時に起きる理由を1文で書けるか。
• 営業利益率の差を要因別に分解し、内訳の合計がシナリオ間の差と一致することを確認したか。

よくある質問（FAQ）

まとめ

5フォース分析を利益率予測につなげるには、各力を観測指標で判定し、効く損益の行と前提値に換算して、根拠と一緒に1枚の表に書きます。A社では営業利益率がベース5.6％、悪化2.3％、改善6.8％となり、6.5％の横置きは下振れを見落とします。悪化の差の半分近くは価格で、数量は固定費の吸収を通じて効きました。前提値には力の「変化」だけを入れ、同時に起きない組み合わせや二重計上は除きます。

脚注

1. Harvard Business Review の記事ページで無料公開されている、ポーターの論文「The Five Competitive Forces That Shape Strategy」の要約（Summary）に、5つの力が業界の長期的な収益性を決めること、業界が生む経済価値は既存企業間の競争で失われるほか、供給者や顧客の力によって交渉で取られ、新規参入や代替品の脅威によって抑えられることが記載されている。論文本文は有料のため、本記事は要約の範囲でのみ参照している（参考文献 R1）。↩
2. Institute for Strategy and Competitiveness「The Five Forces」の各力の説明に、新規参入の脅威は既存企業に価格を低く抑えさせ顧客をつなぎとめる支出を増やさせること、強い買い手は値下げや既存価格でのサービス増を求めること、強い供給者は高い価格や有利な条件を求めること、代替品は業界の製品と同じ根本的な必要を別の方法で満たすもので、価格と性能の組み合わせが魅力的で切替費用が低いほど脅威が高いこと、激しい競争は価格を下げるか競争の費用を高めて利益を失わせることが記載されている（参考文献 R2）。↩
3. CFI「Competitive Forces Model」冒頭の説明に、同社のモデルではポーターの5つの力に加えて「補完財・サービスの提供者の力」を6つ目の力として含める旨がある。一般的な枠組みの参考であり、日本の統計・制度に関する記述の根拠ではない（参考文献 R3）。↩
4. R1 の要約に、論文が5つの力を使って補完財を理解する方法を論じていること（政府の政策も、5つの力の相対的な強さを変えることで作用するものとして扱われていること）が記載されている。要約が挙げる力は5つで、補完財を6つ目の力とはしていない（参考文献 R1）。↩
5. 企業会計基準第17号第32項は、主要な顧客がある場合にその旨、顧客の名称、顧客への売上高、関連する主な報告セグメントの名称の開示を求め（参考文献 R4）、企業会計基準適用指針第20号第18項は、単一の外部顧客への売上高が損益計算書の売上高の10％以上である場合に当該顧客に関する情報を開示するとしている（参考文献 R5）。↩
6. 公正取引委員会「企業結合審査に関する独占禁止法の運用指針」第4の1(3)の注6に、HHIは各事業者の市場シェアの2乗の総和で算出すること（市場シェアは原則として販売数量による）、上位事業者のシェアしか把握できない場合はHHIの理論上の最大値と最小値を勘案することが、計算例とともに記載されている（参考文献 R6）。↩
7. 同運用指針第4の1(3)に、企業結合後のHHIが1,500以下である場合などは、水平型企業結合が一定の取引分野における競争を実質的に制限することとなるとは通常考えられない旨がある（参考文献 R6）。↩
8. 中小企業庁「価格交渉促進月間（2026年3月）フォローアップ調査結果」（令和8年6月26日）。価格転嫁率の定義はp.7、原材料費の転嫁率55.7％はp.10、発注企業の業種ごとに集計した自動車・自動車部品の原材料費の転嫁率67.8％はp.14、調査の対象期間（2025年10月〜2026年3月末）はp.2に記載がある（参考文献 R7）。↩
9. 内閣官房・公正取引委員会「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」（令和5年11月29日）の第1の3「本指針の性格」（指針p.3）に、労務費・原材料価格・エネルギーコスト等の上昇分を取引価格に反映せず据え置くことは独占禁止法上の優越的地位の濫用または下請代金法上の買いたたきとして問題となるおそれがあると公正取引委員会が明確化していること、本指針はそのうち労務費の転嫁に係る価格交渉について12の行動指針を取りまとめたものであることが記載されている（参考文献 R8）。↩
10. 公正取引委員会「中小受託取引適正化法（取適法）関係」のページに、改正により法律名が「製造委託等に係る中小受託事業者に対する代金の支払の遅延等の防止に関する法律」（略称：中小受託取引適正化法、通称：取適法）となること、改正法は令和8年1月1日から施行されることが記載されている（参考文献 R9）。同ページ掲載の「改正法概要」に、対象取引において代金に関する協議に応じないことや、協議において必要な説明・情報の提供をしないことによる一方的な代金の額の決定を禁止することが記載されている（参考文献 R10）。↩
11. R2 の「Key Industry Structure Concepts」に、業界構造と業界内での企業の相対的な位置が、企業の収益性の2つの基本的な決定要因であるとの記述がある（参考文献 R2）。↩
12. 財務省「年次別法人企業統計調査（令和7年度）」（令和8年9月1日公表）の第4表「売上高利益率の推移」（p.6）。令和7年度の売上高営業利益率は製造業5.5％、金属製品3.8％、生産用機械7.2％で、第1表（売上高、p.3）と第2表（営業利益、p.4）の金額から営業利益÷売上高を再計算すると一致する。業種全体の合計から計算した比率で、個社の平均ではない（参考文献 R11）。↩

参考文献（2026年10月確認）

• R1　Harvard Business Review（Michael E. Porter）「The Five Competitive Forces That Shape Strategy」（2008年1月号） hbr.org （参照箇所：記事ページで無料公開されている要約（Summary）。本文は有料のため参照していない。脚注1・4 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R2　Harvard Business School, Institute for Strategy and Competitiveness「The Five Forces」 isc.hbs.edu （参照箇所：各力の説明、「Key Industry Structure Concepts」。脚注2・11 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R3　Corporate Finance Institute「Competitive Forces Model」（2020年7月7日公開） corporatefinanceinstitute.com （参照箇所：冒頭の「What is the Competitive Forces Model?」。補完財を6つ目の力に含める CFI 独自の整理の参考。脚注3 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R4　企業会計基準委員会「企業会計基準第17号 セグメント情報等の開示に関する会計基準」（サイト最終更新日 2026年7月17日） asb-j.jp （参照箇所：第32項。脚注5 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R5　企業会計基準委員会「企業会計基準適用指針第20号 セグメント情報等の開示に関する会計基準の適用指針」（サイト最終更新日 2026年7月17日） asb-j.jp （参照箇所：第18項。脚注5 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R6　公正取引委員会「企業結合審査に関する独占禁止法の運用指針」（平成16年5月31日公表、令和元年12月17日改定） jftc.go.jp （参照箇所：第4の1(3)および注6。脚注6・7 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R7　中小企業庁「価格交渉促進月間（2026年3月）フォローアップ調査結果」（2026年6月26日） meti.go.jp （参照箇所：p.2、p.7、p.10、p.14。脚注8 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R8　内閣官房・公正取引委員会「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」（2023年11月29日） jftc.go.jp （参照箇所：第1の3「本指針の性格」（指針p.3）。脚注9 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R9　公正取引委員会「中小受託取引適正化法（取適法）関係」 jftc.go.jp （参照箇所：冒頭の改正法の説明（法律名・略称・通称・施行日）。脚注10 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R10　公正取引委員会「改正法概要」（R9 のページの「各種資料」に掲載） jftc.go.jp （参照箇所：施行期日、「規制内容の追加」（1）。脚注10 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）
• R11　財務省「年次別法人企業統計調査（令和7年度）」報道発表（2026年9月1日） mof.go.jp （参照箇所：第1表（p.3）、第2表（p.4）、第4表（p.6）。脚注12 の根拠。閲覧日：2026年10月2日）

※本記事は教育目的の一般的な解説であり、法務・税務・投資助言ではありません。設例は理解のための学習用の架空事例であり、実在の企業・案件とは関係ありません。